Suivre et piloter son projet
CHAPITRE 5
165
• Planifier les réponses aux risques : élaborer des actions pour améliorer les opportunités
favorables et réduire les menaces.
• Surveiller et maîtriser les risques : suivre les risques, surveiller et identifier les risques
nouveaux, exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur efficacité.
Quelles sont les actions possibles face aux risques ?
L’objectif est de déterminer les actions qui atténueront ou éventuellement feront disparaître les menaces affectant le projet. Il existe plusieurs stratégies de réponse aux risques :
• L’évitement consiste à éliminer la menace, en apportant par exemple des compétences
externes supplémentaires si un risque lié aux ressources a été identifié, ou en supprimant une exigence si elle a généré ce risque.
• Le transfert consiste à détourner vers un tiers (sous-traitant, autre département)
l’impact négatif et la responsabilité de le gérer (exemple : risques financiers).
• La réduction consiste à « jouer » avec la probabilité d’occurrence et la gravité du risque ou
encore avec les différentes variables du projet afin de les amener à un niveau acceptable (le
maquettage, le prototypage ou les tests sont des moyens de réduire les risques).
• L’acceptation consiste à ne rien faire et parer les impacts du risque, s’il se concrétise,
en puisant dans une provision pour risques si elle a été prévue (budget de réserve, délai
surestimé).
• La surveillance consiste à lancer des actions, si l’on atteint un seuil d’alerte prédéterminé, afin d’enrayer le risque.
D’un projet à l’autre, on retrouve souvent les mêmes risques ; voilà pourquoi il est indispensable de mener cette gestion collectivement, chacun apportant son éclairage en fonction de ses expériences passées. Il est également recommandé d’organiser la capitalisation autour des risques eux-mêmes et des actions menées. Le chef de projet peut se
constituer une base de risques et l’alimenter à chaque projet ; s’il existe un PMO au
niveau de l’organisation, celui-ci consolidera les éléments de tous les projets pour les
mettre ensuite à la disposition de tous les chefs de projet. C’est un gain de temps et cela
évite le risque de ne pas avoir anticipé une menace !
Comment présenter ces indicateurs ?
Dans l’intérêt de toutes les parties prenantes – l’équipe, en premier lieu, qui réalise le
produit, le client qui a commandé et paie le produit, la hiérarchie qui a des impératifs de
contrôle de gestion –, l’avancement d’un projet doit être connu et visible en permanence.
Le reporting doit s’effectuer avec le souci de la transparence.
Il ne sert à rien de vouloir « dissimuler » un mauvais indicateur ; plus tôt il est détecté,
plus vite il est analysé, et plus rapidement le problème est traité. D’autant que les solutions peuvent être trouvées plus facilement lorsque plusieurs personnes sont associées.
GestProjInform Livre Page 165 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 5
165
• Planifier les réponses aux risques : élaborer des actions pour améliorer les opportunités
favorables et réduire les menaces.
• Surveiller et maîtriser les risques : suivre les risques, surveiller et identifier les risques
nouveaux, exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur efficacité.
Quelles sont les actions possibles face aux risques ?
L’objectif est de déterminer les actions qui atténueront ou éventuellement feront disparaître les menaces affectant le projet. Il existe plusieurs stratégies de réponse aux risques :
• L’évitement consiste à éliminer la menace, en apportant par exemple des compétences
externes supplémentaires si un risque lié aux ressources a été identifié, ou en supprimant une exigence si elle a généré ce risque.
• Le transfert consiste à détourner vers un tiers (sous-traitant, autre département)
l’impact négatif et la responsabilité de le gérer (exemple : risques financiers).
• La réduction consiste à « jouer » avec la probabilité d’occurrence et la gravité du risque ou
encore avec les différentes variables du projet afin de les amener à un niveau acceptable (le
maquettage, le prototypage ou les tests sont des moyens de réduire les risques).
• L’acceptation consiste à ne rien faire et parer les impacts du risque, s’il se concrétise,
en puisant dans une provision pour risques si elle a été prévue (budget de réserve, délai
surestimé).
• La surveillance consiste à lancer des actions, si l’on atteint un seuil d’alerte prédéterminé, afin d’enrayer le risque.
D’un projet à l’autre, on retrouve souvent les mêmes risques ; voilà pourquoi il est indispensable de mener cette gestion collectivement, chacun apportant son éclairage en fonction de ses expériences passées. Il est également recommandé d’organiser la capitalisation autour des risques eux-mêmes et des actions menées. Le chef de projet peut se
constituer une base de risques et l’alimenter à chaque projet ; s’il existe un PMO au
niveau de l’organisation, celui-ci consolidera les éléments de tous les projets pour les
mettre ensuite à la disposition de tous les chefs de projet. C’est un gain de temps et cela
évite le risque de ne pas avoir anticipé une menace !
Comment présenter ces indicateurs ?
Dans l’intérêt de toutes les parties prenantes – l’équipe, en premier lieu, qui réalise le
produit, le client qui a commandé et paie le produit, la hiérarchie qui a des impératifs de
contrôle de gestion –, l’avancement d’un projet doit être connu et visible en permanence.
Le reporting doit s’effectuer avec le souci de la transparence.
Il ne sert à rien de vouloir « dissimuler » un mauvais indicateur ; plus tôt il est détecté,
plus vite il est analysé, et plus rapidement le problème est traité. D’autant que les solutions peuvent être trouvées plus facilement lorsque plusieurs personnes sont associées.
GestProjInform Livre Page 165 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12