Suivre et piloter son projet
CHAPITRE 5
157
Sa mise à jour s’effectue quotidiennement par la saisie du travail restant à faire.
Chaque collaborateur évalue la quantité de travail qu’il considère devoir consommer
pour la réalisation des activités dont il a la responsabilité ; certaines d’entre elles
peuvent se révéler plus coûteuses que prévu, d’autres suivent l’estimation initiale.
Cette mise à jour régulière, associée à une réunion quotidienne, permet de suivre, au
jour le jour, le déroulement du projet et de prendre toute disposition qui s’avérerait
nécessaire. On peut ainsi mesurer l’écart entre la courbe idéale du départ et la réalité du
projet, qui prend en compte les changements. On constate ici (figure 5-4), que le projet
se déroule mieux que prévu, puisque la courbe du « reste à faire réel » est en dessous
de la courbe du « reste à faire idéal ». Nous avons, donc, été pessimistes ou sommes
plus performants que prévu.
Comme alternative au burndown chart, le burnup chart donne une visibilité sur la création de valeur progressive pour le client, autrement dit sur le nombre de fonctionnalités,
de story points ou de user stories que l’on prévoit de développer au fur et à mesure.
Le graphique illustré par la figure 5-5 constitue également une référence de base pour
mesurer, dans le déroulement du projet ou de l’itération, si le rythme de création de
valeur prévu est respecté. On peut également faire apparaître les courbes de la valeur
planifiée et de la valeur acquise, et observer ainsi l’écart en performance ; l’écart en coût
Pourquoi, dans les approches agiles, se préoccupe-t-on du « reste à faire » plutôt que du réel
consommé ?
La réponse de l’expert Laurent Bossavit, président de l’association Agile France.
Il faut rappeler qu’on envisage, en eXtreme Programming, une petite équipe de personnes
d’horizons divers (ingénieurs, client[s], testeurs, etc.) affectés à plein temps à un projet. Ce
qui est important dans cette situation, c’est de savoir si le projet va remplir ses objectifs, ou
s’il est préférable de l’interrompre, de l’annuler, ou autre intervention « de crise ». Le calcul
de la vélocité (quantité de scénarios client réalisés au cours d’une itération, en tenant compte
de leurs coûts estimés) permet de répondre à cette question.
Les calculs des temps consommés relèvent plus d’une préoccupation comptable, notamment
lorsque certains membres d’une équipe sont affectés à temps partiel ; ou bien encore,
lorsqu’une même équipe travaille sur plusieurs projets. La question est alors : « Combien tel
projet a-t-il coûté ? »
Mais attention, dans ces situations, le temps partiel (ou le mode multiprojet) a lui-même un
coût. On estime par exemple que si une personne qui travaille sur un seul sujet y consacre
100 % de son temps, une personne qui doit mener de front deux missions différentes va
consacrer seulement 40 % de son temps à chacune des deux ; le reste est absorbé par le
« coût d’organisation ». Une personne travaillant sur trois missions consacrera 20 % de son
temps à chacune, et ainsi de suite.
Ce surcoût est-il bien calculé et pris en compte dans de telles organisations ? Généralement,
non ; ce qui rend le calcul des temps consommés, en définitive, très peu utile comme outil de
gestion. L’eXtreme Programming recommande de simplifier l’organisation : il est préférable
qu’une équipe mène un seul projet de front et utilise la vélocité comme outil de pilotage.
GestProjInform Livre Page 157 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 5
157
Sa mise à jour s’effectue quotidiennement par la saisie du travail restant à faire.
Chaque collaborateur évalue la quantité de travail qu’il considère devoir consommer
pour la réalisation des activités dont il a la responsabilité ; certaines d’entre elles
peuvent se révéler plus coûteuses que prévu, d’autres suivent l’estimation initiale.
Cette mise à jour régulière, associée à une réunion quotidienne, permet de suivre, au
jour le jour, le déroulement du projet et de prendre toute disposition qui s’avérerait
nécessaire. On peut ainsi mesurer l’écart entre la courbe idéale du départ et la réalité du
projet, qui prend en compte les changements. On constate ici (figure 5-4), que le projet
se déroule mieux que prévu, puisque la courbe du « reste à faire réel » est en dessous
de la courbe du « reste à faire idéal ». Nous avons, donc, été pessimistes ou sommes
plus performants que prévu.
Comme alternative au burndown chart, le burnup chart donne une visibilité sur la création de valeur progressive pour le client, autrement dit sur le nombre de fonctionnalités,
de story points ou de user stories que l’on prévoit de développer au fur et à mesure.
Le graphique illustré par la figure 5-5 constitue également une référence de base pour
mesurer, dans le déroulement du projet ou de l’itération, si le rythme de création de
valeur prévu est respecté. On peut également faire apparaître les courbes de la valeur
planifiée et de la valeur acquise, et observer ainsi l’écart en performance ; l’écart en coût
Pourquoi, dans les approches agiles, se préoccupe-t-on du « reste à faire » plutôt que du réel
consommé ?
La réponse de l’expert Laurent Bossavit, président de l’association Agile France.
Il faut rappeler qu’on envisage, en eXtreme Programming, une petite équipe de personnes
d’horizons divers (ingénieurs, client[s], testeurs, etc.) affectés à plein temps à un projet. Ce
qui est important dans cette situation, c’est de savoir si le projet va remplir ses objectifs, ou
s’il est préférable de l’interrompre, de l’annuler, ou autre intervention « de crise ». Le calcul
de la vélocité (quantité de scénarios client réalisés au cours d’une itération, en tenant compte
de leurs coûts estimés) permet de répondre à cette question.
Les calculs des temps consommés relèvent plus d’une préoccupation comptable, notamment
lorsque certains membres d’une équipe sont affectés à temps partiel ; ou bien encore,
lorsqu’une même équipe travaille sur plusieurs projets. La question est alors : « Combien tel
projet a-t-il coûté ? »
Mais attention, dans ces situations, le temps partiel (ou le mode multiprojet) a lui-même un
coût. On estime par exemple que si une personne qui travaille sur un seul sujet y consacre
100 % de son temps, une personne qui doit mener de front deux missions différentes va
consacrer seulement 40 % de son temps à chacune des deux ; le reste est absorbé par le
« coût d’organisation ». Une personne travaillant sur trois missions consacrera 20 % de son
temps à chacune, et ainsi de suite.
Ce surcoût est-il bien calculé et pris en compte dans de telles organisations ? Généralement,
non ; ce qui rend le calcul des temps consommés, en définitive, très peu utile comme outil de
gestion. L’eXtreme Programming recommande de simplifier l’organisation : il est préférable
qu’une équipe mène un seul projet de front et utilise la vélocité comme outil de pilotage.
GestProjInform Livre Page 157 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12