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Plus précisément, il est urgent de mesurer la substituabilité des tâches au regard d’un faisceau de critères,
techniques et sociaux, et prenant en compte un contexte économique allant au-delà de la seule
organisation de l’entreprise ou du secteur d’activité :
- La technologie est-elle suffisamment avancée pour que cette tâche soit automatisée ?
- La tâche nécessite-t-elle des capacités cognitives verticales (orientées sur une tâche très
spécifique) ou horizontales
19 ?
- L’automatisation de cette tâche est-elle acceptable socialement ?
- Cette tâche s’appuie-t-elle le recours à une intelligence émotionnelle ?
- Cette tâche requiert-elle une intervention manuelle complexe ?
Les compétences non substituables doivent être développées (cf. partie formation). Néanmoins, ce
développement, s’il est nécessaire, n’est pas suffisant pour assurer une complémentarité vertueuse entre
l’homme et l’intelligence artificielle. De nombreux facteurs influent sur les modalités de cette
complémentarité, au premier titre desquels l’organisation du travail. L’introduction de l’intelligence
artificielle peut avoir des impacts négatifs au niveau individuel et collectif. Certains risques sont décrits
dans l’annexe 1 “L’intelligence artificielle en quête d’acceptabilité et de confiance”.
Penser une bonne complémentarité humain-machine
Définir des principes de complémentarité permettant de garantir l’acceptabilité et l’appropriation de l’IA,
une diffusion pérenne de ses apports, une protection contre les risques systémiques qu’elle peut contenir
en germe, s’impose aussi.
Par ailleurs, au niveau individuel, le travail quotidien avec l’IA au-delà de ses nombreux atouts, peut
également présenter des risques sociaux et psychiques. La concentration des capacités d’analyse et
d’intelligence dans les nouveaux outils d’IA renferme le risque de mener à une “prolétarisation”
20 d’un
nombre encore plus grand de travailleurs, au sens de la privation de leurs savoirs qui valorisent leurs
compétences. La délégation d’un nombre toujours plus important de tâches à l’IA est également
susceptible d’engendrer un désengagement, une déresponsabilisation des travailleurs, du fait de
l’appauvrissement des relations interpersonnelles ainsi que d’une délégation accrue de la prise de décision.
Au niveau des organisations, la diffusion des technologies liées à l’IA devra être appréhendée en termes
de risques cognitifs, notamment d’accroissement potentiel de la propension à la “stupidité fonctionnelle”.
Une introduction massive de l’IA dans les organisations peut favoriser l’obéissance, la conformité et la
prévisibilité des comportements. En effet, si la diffusion de l’IA entraîne l’automatisation d’un nombre
encore plus élevé de tâches et d’activités répétitives, elle peut dans le même temps contribuer à la
délégation de la prise de décision et favoriser des contextes organisationnels diminuant la mobilisation des
capacités cognitives. Elle pourrait ainsi favoriser le manque de réflexivité des individus et de
l’organisation ainsi que l’absence de justification des décisions. En optimisant toutes les tâches, elle
réduirait, voire annihilerait les capacités à innover. De telles situations mèneraient alors au développement
19 Cette distinction verticale/horizontale renvoie à la distinction entre IA faible et IA forte, développée p. 9
20 Pour reprendre la notion développée par Bernard Stiegler dans son ouvrage La société automatique, Fayard, 2015.
Plus précisément, il est urgent de mesurer la substituabilité des tâches au regard d’un faisceau de critères,
techniques et sociaux, et prenant en compte un contexte économique allant au-delà de la seule
organisation de l’entreprise ou du secteur d’activité :
- La technologie est-elle suffisamment avancée pour que cette tâche soit automatisée ?
- La tâche nécessite-t-elle des capacités cognitives verticales (orientées sur une tâche très
spécifique) ou horizontales
19 ?
- L’automatisation de cette tâche est-elle acceptable socialement ?
- Cette tâche s’appuie-t-elle le recours à une intelligence émotionnelle ?
- Cette tâche requiert-elle une intervention manuelle complexe ?
Les compétences non substituables doivent être développées (cf. partie formation). Néanmoins, ce
développement, s’il est nécessaire, n’est pas suffisant pour assurer une complémentarité vertueuse entre
l’homme et l’intelligence artificielle. De nombreux facteurs influent sur les modalités de cette
complémentarité, au premier titre desquels l’organisation du travail. L’introduction de l’intelligence
artificielle peut avoir des impacts négatifs au niveau individuel et collectif. Certains risques sont décrits
dans l’annexe 1 “L’intelligence artificielle en quête d’acceptabilité et de confiance”.
Penser une bonne complémentarité humain-machine
Définir des principes de complémentarité permettant de garantir l’acceptabilité et l’appropriation de l’IA,
une diffusion pérenne de ses apports, une protection contre les risques systémiques qu’elle peut contenir
en germe, s’impose aussi.
Par ailleurs, au niveau individuel, le travail quotidien avec l’IA au-delà de ses nombreux atouts, peut
également présenter des risques sociaux et psychiques. La concentration des capacités d’analyse et
d’intelligence dans les nouveaux outils d’IA renferme le risque de mener à une “prolétarisation”
20 d’un
nombre encore plus grand de travailleurs, au sens de la privation de leurs savoirs qui valorisent leurs
compétences. La délégation d’un nombre toujours plus important de tâches à l’IA est également
susceptible d’engendrer un désengagement, une déresponsabilisation des travailleurs, du fait de
l’appauvrissement des relations interpersonnelles ainsi que d’une délégation accrue de la prise de décision.
Au niveau des organisations, la diffusion des technologies liées à l’IA devra être appréhendée en termes
de risques cognitifs, notamment d’accroissement potentiel de la propension à la “stupidité fonctionnelle”.
Une introduction massive de l’IA dans les organisations peut favoriser l’obéissance, la conformité et la
prévisibilité des comportements. En effet, si la diffusion de l’IA entraîne l’automatisation d’un nombre
encore plus élevé de tâches et d’activités répétitives, elle peut dans le même temps contribuer à la
délégation de la prise de décision et favoriser des contextes organisationnels diminuant la mobilisation des
capacités cognitives. Elle pourrait ainsi favoriser le manque de réflexivité des individus et de
l’organisation ainsi que l’absence de justification des décisions. En optimisant toutes les tâches, elle
réduirait, voire annihilerait les capacités à innover. De telles situations mèneraient alors au développement
19 Cette distinction verticale/horizontale renvoie à la distinction entre IA faible et IA forte, développée p. 9
20 Pour reprendre la notion développée par Bernard Stiegler dans son ouvrage La société automatique, Fayard, 2015.