Adopter une approche agile
CHAPITRE 7
213
En dépit de ces constats, la démarche ne doit pas être interrompue ; les obstacles peuvent
être gênants, le temps nécessaire à l’adaptation… Ce qui est important, c’est de focaliser
sur l’objectif, de ne pas dépenser d’énergie sur des plans d’actions secondaires, si
l’objectif principal est menacé. La solution consiste, parfois, à mettre en œuvre des
actions de petite envergure, mais visibles.
Comment démarrer ?
L’état des lieux est dressé, les objectifs sont fixés, les risques sont identifiés : comment
démarrer le projet Agile et amorcer une démarche agile ?
Désigner le projet pilote
Le projet Agile peut être adossé à un projet de développement qui sera le terrain d’expérimentation : le projet pilote ; c’est-à-dire que l’on peut faire en sorte que les deux projets
(développement d’un produit et déploiement d’une méthode agile) se déroulent en parallèle.
Le choix du projet pilote doit être judicieux : le projet doit être suffisamment critique et
visible pour motiver l’équipe ; l’on veillera à ce que les efforts de l’équipe ne visent pas
qu’à assurer le succès du projet de développement lui-même sans se préoccuper du projet
Agile conduit en parallèle. Le bilan serait alors difficile à établir. Idéalement, l’équipe
doit être réduite à cinq ou six personnes, des personnes compétentes, volontaires, expérimentées et libres. Le projet ne doit pas démarrer tant que les ressources ne sont pas
déchargées d’autres tâches. Pour démarrer efficacement, l’équipe doit être dotée, dès le
départ, des moyens nécessaires au bon déroulement des tâches, en particulier l’environnement de travail avec les outils adéquats.
La démarche peut être également plus générale au niveau de l’organisation dans son
ensemble ; quoi qu’il en soit, l’expérimentation sera réduite à deux ou trois projets pilotes au maximum, suivie d’un bilan pour une généralisation progressive.
Nommer un « champion »
Le champion, c’est celui qui porte le projet Agile, qui a été formé et qui assure le
support de l’équipe pilote. Ce peut être le chef de projet lui-même qui pilotera alors en
parallèle le projet de développement et le projet Agile ; c’est lui le scrumMaster
(méthode Scrum) ou le coach (XP), qui facilite l’introduction des pratiques et leur assimilation par les équipes. L’interlocuteur côté client (le product owner dans Scrum) doit
également être nommé.
Si ce n’est pas le chef de projet lui-même, en particulier dans le cadre d’un projet de
changement global au niveau de l’organisation, ce peut être un responsable Méthodes qui
accompagne les équipes pilotes durant la réalisation en introduisant les pratiques agiles
et en veillant à leur bonne application. Ce « champion » est un « pèlerin » qui aura autorité et crédibilité pour s’adresser à tous les interlocuteurs de l’organisation.
GestProjInform Livre Page 213 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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En dépit de ces constats, la démarche ne doit pas être interrompue ; les obstacles peuvent
être gênants, le temps nécessaire à l’adaptation… Ce qui est important, c’est de focaliser
sur l’objectif, de ne pas dépenser d’énergie sur des plans d’actions secondaires, si
l’objectif principal est menacé. La solution consiste, parfois, à mettre en œuvre des
actions de petite envergure, mais visibles.
Comment démarrer ?
L’état des lieux est dressé, les objectifs sont fixés, les risques sont identifiés : comment
démarrer le projet Agile et amorcer une démarche agile ?
Désigner le projet pilote
Le projet Agile peut être adossé à un projet de développement qui sera le terrain d’expérimentation : le projet pilote ; c’est-à-dire que l’on peut faire en sorte que les deux projets
(développement d’un produit et déploiement d’une méthode agile) se déroulent en parallèle.
Le choix du projet pilote doit être judicieux : le projet doit être suffisamment critique et
visible pour motiver l’équipe ; l’on veillera à ce que les efforts de l’équipe ne visent pas
qu’à assurer le succès du projet de développement lui-même sans se préoccuper du projet
Agile conduit en parallèle. Le bilan serait alors difficile à établir. Idéalement, l’équipe
doit être réduite à cinq ou six personnes, des personnes compétentes, volontaires, expérimentées et libres. Le projet ne doit pas démarrer tant que les ressources ne sont pas
déchargées d’autres tâches. Pour démarrer efficacement, l’équipe doit être dotée, dès le
départ, des moyens nécessaires au bon déroulement des tâches, en particulier l’environnement de travail avec les outils adéquats.
La démarche peut être également plus générale au niveau de l’organisation dans son
ensemble ; quoi qu’il en soit, l’expérimentation sera réduite à deux ou trois projets pilotes au maximum, suivie d’un bilan pour une généralisation progressive.
Nommer un « champion »
Le champion, c’est celui qui porte le projet Agile, qui a été formé et qui assure le
support de l’équipe pilote. Ce peut être le chef de projet lui-même qui pilotera alors en
parallèle le projet de développement et le projet Agile ; c’est lui le scrumMaster
(méthode Scrum) ou le coach (XP), qui facilite l’introduction des pratiques et leur assimilation par les équipes. L’interlocuteur côté client (le product owner dans Scrum) doit
également être nommé.
Si ce n’est pas le chef de projet lui-même, en particulier dans le cadre d’un projet de
changement global au niveau de l’organisation, ce peut être un responsable Méthodes qui
accompagne les équipes pilotes durant la réalisation en introduisant les pratiques agiles
et en veillant à leur bonne application. Ce « champion » est un « pèlerin » qui aura autorité et crédibilité pour s’adresser à tous les interlocuteurs de l’organisation.
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