xvii
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Ren ta bi lité de la R.O.
1) une société de tran sports aériens, ayant 400 vols et 600 liai sons à effec tuer entre
13 villes sou hai tait amé lio rer le plan de ses vols, conçu jus qu’alors par un bureau
d’études tra vaillant selon une méthode « habi tuelle ». À pre mière vue d’ailleurs, le
pro gramme des vols éta bli par cette méthode sem blait don ner satis faction, mais la
direc tion dési rait en obte nir confir ma tion. À cause de nom breuses contraintes de
carac tère éco no mique ou social (temps maximal de pilo tage, temps sup plé men taire
passé au sol, repos obli ga toire, retour pério dique des équi pages et des appa reils au
port d’attache, entre tien pré ven tif, indem ni tés de dépla ce ment, etc), le cal cul appa
rais sait comme com pli qué. Néan moins, l’ordi na teur, après implémentation d’un
pro gramme d’affec ta tion approp rié, four nit, en un temps minime, un solu tion qui
pro cu rait un gain de 18 % par rap port au plan obtenu manuel le ment...
2) Une usine sidé rur gique pos sé dait trois chaînes de lami noirs, dont la pre mière était très
moderne et la der nière très vétuste. Chaque mois, un bureau de pla ni fi ca tion répar tis sait
entre les trois chaînes les pro duc tions à réa li ser, selon le car net de com mandes et les pré
vi sions du ser vice com mer cial. Un simple pro gramme linéaire, dont la solu tion sur ordi
na teur peut être obte nue en bien moins d’une seconde, éta blit une répar tition qui fai sait
gagner 6 % du coût total de fabri ca tion, par rap port au plan, par ti cu liè re ment soi gné, cal
culé par le bureau com pétent. Et, bien entendu, tout plan et toute modi fi ca tion pou vaient
être désor mais obte nus dans les minutes qui sui vaient, quasiment en temps réel...
Cepen dant, il est bien clair, néan moins, qu’on ne doit pas tou jours s’attendre
à des gains de cet ordre, à chaque inter ven tion. Néanmoins le « retour sur inves
tis se ments » se chiffre en mois bien plus sou vent qu’en années. Et plu sieurs sousoptimisations non contra dic toires peuvent conduire à des béné fices cumu lés dignes
d’être pris en consi dé ra tion.
D’autre part, la recherche opé ra tion nelle appa raît, de jour en jour davan tage,
dans un rôle moins ponc tuel d’aide à la déci sion, qui lui convient bien mieux. Pour
le jouer conve na ble ment, il lui faut reve nir à une com po si tion plus hété ro gène des
équipes d’ana lystes (qui ne sau raient notam ment se pas ser ni des com pé tences d’éco -
no mistes, ni d’orga ni sa teurs – au sens de spé cia listes de la vie des entre prises –) et
à une pro lon ga tion des inter ven tions au delà de la remise du rap port d’étude (main
te nance, cycle de vie).
En effet, le temps est révolu du rap port alam bi qué, hérissé de for mules et de jar
gon, dont les conclu sions ne seront jamais mises en appli ca tion. Les ana lystes, après
le dépôt de leur rap port, qui sera rédigé le plus sim ple ment pos sible dans le lan gage
le plus cou rant, devront encore convaincre les res pon sables de la pos si bi lité d’agir en
tenant compte de leurs recom man da tions et les aider à les mettre en œuvre.
Le conseiller en recherche opé ra tion nelle apporte un œil neuf et des méthodes
raf fi nées d’ana lyse et de syn thèse. Sa fonc tion n’est pas d’émettre des oracles, mais
d’aider ceux qui le consultent à com prendre les impli ca tions des dif fé rentes déci
sions qu’ils pour raient prendre, de les aider à choi sir, puis fina le ment de les assis ter
dans la mise en pra tique de la déci sion rete nue. Sans cette volonté d’accom pa gner
l’action, il ris que rait, le plus sou vent, d’aban don ner le déci deur à ses pré ju gés ou ses
impul sions irra tion nelles ou – pire – de se subs ti tuer au déci deur.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Ren ta bi lité de la R.O.
1) une société de tran sports aériens, ayant 400 vols et 600 liai sons à effec tuer entre
13 villes sou hai tait amé lio rer le plan de ses vols, conçu jus qu’alors par un bureau
d’études tra vaillant selon une méthode « habi tuelle ». À pre mière vue d’ailleurs, le
pro gramme des vols éta bli par cette méthode sem blait don ner satis faction, mais la
direc tion dési rait en obte nir confir ma tion. À cause de nom breuses contraintes de
carac tère éco no mique ou social (temps maximal de pilo tage, temps sup plé men taire
passé au sol, repos obli ga toire, retour pério dique des équi pages et des appa reils au
port d’attache, entre tien pré ven tif, indem ni tés de dépla ce ment, etc), le cal cul appa
rais sait comme com pli qué. Néan moins, l’ordi na teur, après implémentation d’un
pro gramme d’affec ta tion approp rié, four nit, en un temps minime, un solu tion qui
pro cu rait un gain de 18 % par rap port au plan obtenu manuel le ment...
2) Une usine sidé rur gique pos sé dait trois chaînes de lami noirs, dont la pre mière était très
moderne et la der nière très vétuste. Chaque mois, un bureau de pla ni fi ca tion répar tis sait
entre les trois chaînes les pro duc tions à réa li ser, selon le car net de com mandes et les pré
vi sions du ser vice com mer cial. Un simple pro gramme linéaire, dont la solu tion sur ordi
na teur peut être obte nue en bien moins d’une seconde, éta blit une répar tition qui fai sait
gagner 6 % du coût total de fabri ca tion, par rap port au plan, par ti cu liè re ment soi gné, cal
culé par le bureau com pétent. Et, bien entendu, tout plan et toute modi fi ca tion pou vaient
être désor mais obte nus dans les minutes qui sui vaient, quasiment en temps réel...
Cepen dant, il est bien clair, néan moins, qu’on ne doit pas tou jours s’attendre
à des gains de cet ordre, à chaque inter ven tion. Néanmoins le « retour sur inves
tis se ments » se chiffre en mois bien plus sou vent qu’en années. Et plu sieurs sousoptimisations non contra dic toires peuvent conduire à des béné fices cumu lés dignes
d’être pris en consi dé ra tion.
D’autre part, la recherche opé ra tion nelle appa raît, de jour en jour davan tage,
dans un rôle moins ponc tuel d’aide à la déci sion, qui lui convient bien mieux. Pour
le jouer conve na ble ment, il lui faut reve nir à une com po si tion plus hété ro gène des
équipes d’ana lystes (qui ne sau raient notam ment se pas ser ni des com pé tences d’éco -
no mistes, ni d’orga ni sa teurs – au sens de spé cia listes de la vie des entre prises –) et
à une pro lon ga tion des inter ven tions au delà de la remise du rap port d’étude (main
te nance, cycle de vie).
En effet, le temps est révolu du rap port alam bi qué, hérissé de for mules et de jar
gon, dont les conclu sions ne seront jamais mises en appli ca tion. Les ana lystes, après
le dépôt de leur rap port, qui sera rédigé le plus sim ple ment pos sible dans le lan gage
le plus cou rant, devront encore convaincre les res pon sables de la pos si bi lité d’agir en
tenant compte de leurs recom man da tions et les aider à les mettre en œuvre.
Le conseiller en recherche opé ra tion nelle apporte un œil neuf et des méthodes
raf fi nées d’ana lyse et de syn thèse. Sa fonc tion n’est pas d’émettre des oracles, mais
d’aider ceux qui le consultent à com prendre les impli ca tions des dif fé rentes déci
sions qu’ils pour raient prendre, de les aider à choi sir, puis fina le ment de les assis ter
dans la mise en pra tique de la déci sion rete nue. Sans cette volonté d’accom pa gner
l’action, il ris que rait, le plus sou vent, d’aban don ner le déci deur à ses pré ju gés ou ses
impul sions irra tion nelles ou – pire – de se subs ti tuer au déci deur.